Depuis novembre 2022, les travailleurs belges peuvent théoriquement compresser leur semaine en quatre jours. Deux ans plus tard, moins d'1 % d'entre eux l'ont fait. Pendant ce temps, l'Islande affiche 90 % d'adoption et un PIB quasi doublé. Même mesure ? Pas vraiment.
Quand le « deal pour l'emploi » a introduit la semaine de 4 jours en Belgique en novembre 2022, l'accueil médiatique a été enthousiaste. Une mesure moderne, équilibrée, dans l'air du temps. La promesse d'un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée, inscrite dans la loi.
Deux ans plus tard, une enquête menée par Acerta sur plus de 220 000 travailleurs du secteur privé livre un verdict sans appel : moins d'1 % des travailleurs belges ont recours à ce régime. Un quasi-flop, confirmé par un reportage de la RTBF qui conclut que la mesure « n'a convaincu ni les employés ni les employeurs ».
Comment expliquer cet écart entre l'ambition affichée et la réalité du terrain ? Et surtout : est-ce la faute de la mesure, ou de la façon dont elle a été conçue ?
La loi belge, d'abord réservée au secteur privé puis étendue à la fonction publique fédérale par l'arrêté royal du 21 décembre 2023, repose sur un principe simple : un travailleur à temps plein peut demander à répartir ses prestations hebdomadaires normales sur quatre jours au lieu de cinq.
Le mot clé est « répartir ». Pas « réduire ». Un travailleur qui preste 38 heures par semaine continuera à prester 38 heures — mais sur quatre jours. Ce qui signifie des journées de 9h30 à 10h selon les cas, contre 7h36 habituellement.
La procédure est encadrée : demande écrite du travailleur, réponse motivée de l'employeur dans le mois, convention écrite d'une durée de six mois maximum (renouvelable), conservation des documents pendant cinq ans. Dans certains cas — lorsque la durée hebdomadaire dépasse 38h — l'employeur doit au préalable modifier son règlement de travail via une CCT d'entreprise ou sectorielle.
Le travailleur bénéficie d'une protection contre le licenciement lié à sa demande. L'employeur peut refuser, mais doit motiver son refus.
Sur le papier, c'est un dispositif cohérent. Dans la pratique, c'est une autre histoire.
Les témoignages recueillis par la RTBF sont révélateurs. Dans une société éditrice de logiciels, ni les travailleurs ni la direction ne souhaitent adopter le régime. Raison invoquée : la nécessité d'interagir en permanence avec des bureaux internationaux et d'être disponible pour les clients. « C'est très difficile à mettre en place, particulièrement dans un groupe international », résume la direction interrogée.
Plus structurellement, les petites entreprises pointent un problème d'organisation : avoir un travailleur absent un jour sur cinq, selon les fonctions, peut fragiliser la continuité du service. Et les démarches administratives — renouvellement tous les six mois, gestion des documents, adaptation éventuelle du règlement de travail — sont perçues comme dissuasives, notamment pour les PME.
La demande ne vient pas davantage des travailleurs eux-mêmes. Et ce n'est pas forcément par désintérêt pour la flexibilité. C'est parfois plus pragmatique : faire la même quantité de travail en moins de temps ne constitue pas un allégement. Pour certains, déjà sous pression en cinq jours, passer à des journées de 9h30 revient à concentrer la fatigue plutôt qu'à la réduire.
Un responsable RH interviewé par la RTBF le dit sans détour : si une réduction de présence était souhaitée, il « partirait plutôt sur un 4/5e » — une formule déjà bien rodée en Belgique.
C'est ici que réside l'essentiel du problème, et le point que beaucoup de commentateurs passent sous silence.
Quand on parle de la semaine de 4 jours islandaise, on parle d'une réduction réelle du temps de travail : les Islandais sont passés de 40 heures à 36 heures par semaine, sans diminution de salaire. Ce n'est pas une compression, c'est une réorganisation en profondeur — avec une réflexion sur l'utilité des réunions, l'optimisation des processus, la priorisation des tâches.
La Belgique a fait un choix différent, et assumé : pas de réduction du volume horaire, pas d'augmentation de salaire, juste une redistribution des heures sur quatre jours. L'objectif déclaré est la flexibilité individuelle, pas la transformation du modèle de travail.
Ce n'est pas nécessairement une mauvaise intention — mais c'est une proposition fondamentalement moins attractive pour le travailleur, et organisationnellement plus contraignante pour l'employeur.
Il y a un siècle, Henry Ford a réduit la semaine de travail de six jours à cinq. Il avait constaté que les gens étaient plus productifs, que le moral s'améliorait, que la loyauté augmentait et que le taux de roulement diminuait.
L'expérimentation islandaise a débuté en 2015 sur 2 500 travailleurs (1 % de la population active), principalement des fonctionnaires. Face aux résultats positifs, les syndicats ont négocié des accords collectifs à partir de 2019. Aujourd'hui, selon l'Institut islandais de la statistique, les heures travaillées par les employés à temps plein sont passées de 45 à 40 heures en moyenne entre 2018 et 2026, et la moyenne globale est descendue à 35 heures.
Le résultat économique ? Le PIB islandais est passé de 25,9 à 43 milliards de dollars sur la même période. La productivité a progressé de 1,5 % par an — la meilleure progression des pays nordiques. 97 % des travailleurs estiment que cet équilibre travail-vie personnelle s'est amélioré. Et tout cela, dans une Europe où l'épuisement professionnel n'a cessé d'augmenter depuis 2020.
Le chercheur Adam Grant l'a bien formulé lors d'un panel du World Economic Forum : « Il y a un siècle, Henry Ford a réduit la semaine de travail de six jours à cinq. Il avait constaté que les gens étaient plus productifs, que le moral s'améliorait, que la loyauté augmentait et que le taux de roulement diminuait. Alors pourquoi restons-nous bloqués à cinq jours ? Est-ce une prescription divine tombée du ciel, ou s'agit-il d'une invention humaine qui mérite d'être repensée ? »
La clé du succès islandais tient à trois facteurs que la Belgique n'a pas reproduits :
Il existe une condition sous-jacente que le débat belge occulte souvent : une réduction du temps de travail sans réduction de salaire suppose un surplus de productivité.
Si une entreprise paie 38 heures pour 32 heures travaillées, son coût du travail augmente mécaniquement. Pour que l'opération soit neutre, il faut que cette perte de temps soit compensée : soit par une meilleure organisation (moins de réunions inutiles, moins de distractions, meilleure concentration), soit par l'innovation technologique, soit par des incitations publiques comme les baisses de cotisations sociales qui avaient accompagné le passage aux 35 heures en France.
Ce surplus de productivité existe — l'Islande et le Royaume-Uni (91 % des entreprises satisfaites à l'issue d'un test de six mois) en apportent la preuve. Mais il ne surgit pas spontanément. Il se construit, dans le temps, avec un accompagnement réel.
C'est précisément ce qui manque dans le dispositif belge : aucune incitation à la réorganisation du travail, aucun accompagnement collectif, aucune réduction du volume horaire qui pourrait motiver les travailleurs à s'y engager.
Il serait trop simple de conclure que la Belgique a raté sa semaine de 4 jours par manque de volonté politique. La réalité est plus subtile.
La loi belge a fait le choix de la flexibilité individuelle : chaque travailleur peut demander, chaque employeur peut accepter ou refuser. C'est cohérent avec une certaine vision libérale de l'organisation du travail. Mais cette logique individuelle se heurte à une contrainte collective : l'organisation du travail, dans la plupart des entreprises, ne peut pas se décliner travailleur par travailleur.
L'Islande a fait le choix inverse : transformer les règles du jeu collectivement, via les syndicats et les accords de branche, en créant une dynamique systémique plutôt qu'une option individuelle.
Ce n'est pas la même philosophie. Et ce n'est pas le même résultat.
La semaine de 4 jours belge n'est pas morte. Elle fonctionne — dans quelques entreprises, pour quelques profils, dans des contextes où l'organisation du travail s'y prête. Le témoignage recueilli par la RTBF dans une entreprise de 2 500 employés, où une centaine de travailleurs ont adopté le régime et s'en déclarent satisfaits, en est la preuve.
Mais pour que la mesure tienne ses promesses, il faudrait sans doute aller plus loin. Poser la question non pas de « comment compresser 38 heures sur 4 jours » mais de « comment travailler mieux, en moins de temps, pour un bénéfice partagé entre l'employeur et le travailleur ».
C'est une question d'organisation, de culture managériale, et de confiance. Et c'est, au fond, la question RH de cette décennie.
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